任正非批评下属：你小家子气、花钱太少、太慢，毁了我的千年大计（组图）

“经营之神”王永庆说过一句话，“人有多大胸怀，事业就有多大”。确实是这样，一个企业的格局和命运，其实归根结底是由它的创始人决定的。

1987年，时代的机遇、风口摆在那里，深圳的大小企业何止万千，就是做通信产品的企业也比比皆是。但为什么是资本、资源优势毫不起眼的华为发展壮大？

做企业，一定要搞明白这个问题。不然的话，很多东西都不是靠努力可以追赶成功的。

从两万余元、几个人开始，华为最初也是从事贸易业务，任正非后来自嘲说，做生意就是为了给老婆多赚点钱，没有外面说的那么伟大。

但如果只是为了赚钱，靠贸易或房地产等赚钱又多又快，华为何必千辛万苦的去搞产品研发？在耗时数年的华为管理文化大纲《华为基本法》中，明确提出华为的目标是成为世界一流的设备供应商，“ 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”

从1995年到1998年，《华为基本法》的酝酿、编制过程也是华为快速扩张的过程，从几百人到几千人（1998年员工规模8000人，1999年又翻了近一倍），销售额从十几亿到几十亿，如果任正非是小富即安的性格，那么华为很难有这样的成长速度。

1995年，华为还在农村市场辛苦捡西方通信巨头看不上、顾不上的小单子，这时候任正非就早已经把眼光看向海外和未来了。这一年华为在北京成立了研发中心和知识产权部，他认为知识产权为成为以后国家、企业竞争的核心关键。

华为前副总裁说，那几年从公司的组织结构调整就可以看出来，任正非从来没有只满足于做好交换机，在交换机刚有起色的时候，他已经在考虑在其他产品上进行扩展。“事实上，任正飞从来就不会满足于已经取得的成果，也从来不会坐下来享受已经取得的成果。这正是华为不断扩张的原因。”

做企业的人只有永不满足，才能不断前进，当然，你要先有这个思想意识才行，人没有办法做自己没有想到的事情。

这两年年海思芯片非常火，而它的前身是1991成立的华为集成电路设计中心，2004年才整合为海思。

华为海思CEO何庭波曾对《浪潮之巅》作者吴军说，「她讲刚开始接手海思的时候，任正非老骂她，在每年年终总结时说，“我有一个长远的打算。你小家子气、花钱太少、太慢，毁了我的千年大计”。 」

当年的华为北京研究所负责人也被这么骂过，任正非叫他使劲招人，结果任正非来了一看人太少，负责人说招人太多没活干，任正非勃然大怒，“叫你招你就招，没活干，洗沙子也是可以的”（洗沙子只是比喻哈，意思是一些基础的测试类工作）。

这样的事例有很多，著名的“2012实验室”就不用多说了。

什么叫战略大师？就是走一步看十步，任正非实际上在推着整个华为往前走，特别在华为过去30年，华为整体的进步是跟不上任正非思维布局的。当然人多了企业大了自然会动作迟缓，这也是客观规律。

而小企业的优势就是快，如果企业老板没有一种时不我待的紧迫感，很难相信这个企业能有多好的发展。

“俄罗斯的大环可不是网通的环能所比的，要大好多倍，俄罗斯国土实在太大了！ 这就是大公司与小公司的不同，大公司在于输得起，赢得起，一定要有这种气派。”

2001-2002年，华为在俄罗斯蛰伏了六七年后，终于打开了局面（2002年华为取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单），如果没有极强的战略视野和定力，谁能熬过这么长时间的等待。

1999年，华为在印度班加罗尔设立研发中心；2000年，华为在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心；2001年，华为在美国设立4个研究中心。2008年的时候，任正非说过这样一件事：“八年前我们用400万美元，收购了一家美国濒于崩溃的小公司，从而使我们在长距离光传输上技术成了世界第一。也从这个例子看到，要努力去吸收已经成功的人类文明，不要过分狭隘地自主创新，那样会减缓我们的速度。因此，我们的研发，应该强调集成开发，多吸收别人的一些先进成果。”

据说当年买这个公司时候，任正非主动加了50万美元，很多人不理解，因为这个公司当时明显不赚钱，跟华为业务也不大沾边。但任正非认为在华为发展到一定阶段的时候，这个公司的业务会给华为有很大帮助，结果果然如此。

做企业的人没有不想要基业长青的，任正非考虑过这个事，马云也考虑过这个事，他们的思考或许不同，但在企业发展的理念上是相通的。

企业要想长久存在和发展，就必然要为社会、用户创造价值，你创造的价值越多，你扛起来的责任越重，你的企业就越有生命力。

任何一个企业都是如此，所以，一定要想明白自己的价值能力是什么。

最后，任何一个人要不被时代所淘汰，唯一的办法就是学习、学习、再学习，实践、实践、再实践，只有取长补短，否则你一定会被淘汰。