企业经营承压时，领导者必做这几步（组图）

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曾力挽狂澜拯救了这家零售业巨头的百思买前董事长兼CEO休伯特-乔利认为，领导处于转型期的公司时管理者应以目标而非利润为导向，才能有机会获得新生。

两年多过去了，疫情仍反反复复，最受打击的当属企业利润。在欧美，可能出现的以奥密克戎BA.4和BA.5为主的第五波疫情，成为影响货币政策的潜在因素；在中国，一贯风格的防疫政策时而推展开来，又因上海、北京等超大城市在供应链上的显著位置，近期中国的采购经理人信心指数持续收缩。经济不好时，欧美决定直接给普通民众发钱，中国高层不断承诺要保中小企业生存。

对于企业管理者来说，当经营受到不确定性严重影响，短期盈利能力受防控政策和消费疲弱双重打击，亟需制定一套符合自身实际的应对策略。但怎样做才是最有益于转型的决策，让各种管理哲学经受考验。百思买(Best Buy)前董事长兼首席执行官休伯特•乔利(Hubert Joly)的总结，或可作为一例参考。毕竟，他是一位实践经验极其丰富，善于从危机中拯救企业的职业经理人。

2012年底，美国传统零售商百思买饱受亚马逊(Amazon)带领的新兴电商行业冲击，总市值跌至40亿美元的最低谷。但在赴任后的七年时间里，他力挽狂澜令这家科技零售业巨头实现了起死回生。2019年乔利卸任首席执行官及董事会主席职位时，百思买的总市值已经达到230多亿美元。目前，百思买集团是全球最大家用电器和电子产品零售集团，名列全美《财富》200强第66位，全球500强企业第142位。

如今的乔利，一边在哈佛商学院讲课，一边仍在思考和总结自己对管理的认识。在他的新书《商业的核心》(The Heart of Business)里，乔利不仅提到了从百思买起死回生中学到的经验，而且提出了新时代企业管理的新方向。不同于以往利润至上的观点，乔利带来的公司治理理论以更加崇高的目标为中心，强调了公司目标与员工目标重合时的魔力。

从百思买历史前瞻零售业未来

百思买的转型之旅分为两个阶段。

前三年的重点在于认清及修复问题。乔利作为公司首席执行官的第一周，他跑去明尼苏达州的一家百思买工作，听取店内员工的意见：哪些方面是百思买做得好的？有什么不尽如人意的？作为员工，你需要什么？除了确保百思买的价格具有竞争力，集团着重改进了网店和实体店的购物体验及供应链。

百思买还进行了广泛的协同合作。与三星、苹果、索尼、联想和惠普合作，甚至与亚马逊和谷歌等竞争者合作。2012 年，苹果、微软等许多科技公司都开设了自己的实体店。年底，时任三星电子 CEO 的 JK Shin 拜访百思买。乔利与他们达成了交易，他说：“他们基本上没有在美国开设三星实体店，而是在百思买店中开设了三星体验点。这是三方共赢的场面：百思买获利，客户可以快速比较苹果和三星产品；而对三星来说，体验点相比实体店建造速度更快、访问量也更大。”

作为直接竞争对手，百思买与亚马逊的合作案例更加值得深思。现在每家百思买都会展出Kindle、Echo等亚马逊产品。在与FT中文网的对话中，乔利强调了专注客户的重要性：“这不是零和游戏。要脱颖而出的话，我们需要专注于客户，不惧与竞争对手合作，产生竞合关系。”

第二阶段的核心在于定义了公司的目标：百思买不只是零售商，而是立志解决人类的关键需求，通过技术丰富生活。乔利提到，优秀和平庸零售商之间的区别是为客户不断创新的能力。在美国，像百思买、塔吉特、家得宝这样的公司都是非常成功的零售商，因为他们为客户做了一些独特的事情。

对于很多中国消费者来说，百思买只存在于记忆中。在乔利担任首席执行官前，百思买就已经退出了中国市场。最近，法国连锁超市家乐福也关闭了位于北京的零售店。有趣的是乔利的解读，他说，“零售并不是真正的全球业务”。

对于零售业来说，成功不在于全球化，而是尽心尽力服务某一地域的客户。乔利提到这一特殊性：“在美国没有成功的中国零售商，就像大多数西方零售商在中国并不是很成功一样。举个例子，中国的苏宁和国美是很棒的零售商，但如果现在苏宁突然来到美国，他们很难成功，因为每个人都知道百思买、好的零售位置已经被占等等。所以，每个国家/地区都拥有其他地方没有的优秀零售商。”

是时候再思考资本主义的下个阶段了：重新定义企业

1970年代，芝加哥大学的经济学家米尔顿-弗里德曼(Milton Friedman)认为唯一重要的是股价。但最近的全球企业管理理念，则回到了资本主义的根源。亚当-史密斯(Adam Smith)的第一本书不是关于国富论的，而是关于伦理学的，资本主义是基于价值观而诞生的。

乔利提倡企业应该追求崇高的目标，为共同利益做出贡献，以人为中心，拥抱所有利益相关者，并将利润视为结果，而不是目标。

在企业中，人是最重要的，确保团队优秀、安全、有动力。然后才是业务。做好了这两项，财务表现可以得到提升。人员能力及工作的动力能够推动业务发展，进而实现更好的利润结果。大多数公司每个月都会进行一次绩效评估，应该注重顺序：先从组织中的人开始，然后是产品或业务，最后才是财务业绩，作为结果。

现今，大多数领导者都知道企业需要为社会利益做出贡献。乔利举例说，百思买是一家用技术丰富生活的公司，希望成为员工、客户、供应商、社区和股东都喜欢的组织。“我们的目标和定位扩大了潜在市场。如果我们单纯将自己视为零售商，我们只会销售硬件产品。但在大定位的指引下，百思买还通过保险公司投入了医疗保健领域，借助技术帮助年迈的老年人独立在家中生活。”

随着企业的目标变化，领导者的角色也在发生改变：曾经是利益最大化，现在是为共同利益服务。在寻找合适的管理层候选人时，乔利提出五个主要标准：目的、价值观、清晰度、真实性及服务。

百思买总部位于明尼阿波利斯，没错，就是乔治•弗洛伊德(George Floyd)事件的发生地，城市陷入了骚乱，也不能开店。这就使得社会问题变成了商业问题。全球变暖也是同样的道理。

公司的使命变了，领导模式也随之改变。过去，企业领导者有着无所不知的形象，告诉其他人该做什么。现在，在我们面临的危机中，领导者其实也不知道该怎么做。无论是面对新冠病毒还是地缘政治的紧张局势，都需要随机应变。所以，真正的领导者非常有目的性，很真实。他们很谦虚，着重于创造一个其他人可以成功的环境。和过去相比，这是很大的转变。

人们对公司的期望也在改变。不仅在西方，在中国亦如此。中国消费者希望与合乎道德、尊重隐私、保护环境的公司开展业务。收入不平等是世界各地都存在的问题。某些国家还存在种族、民族和宗教问题。越来越多的人期望公司解决社会问题。在弗洛伊德被谋杀之后，公司意识到他们必须在解决种族不平等问题方面做得更好。美国过去三年基层员工的待遇也不尽如人意，很多零售商，无论是百思买、沃尔玛、塔吉特，甚至是亚马逊，都在提高起薪，更多地关注必要工作者，提高他们的个人利益。员工更快乐地活，工作也会做得更好。

员工、客户、社会都有期望，这也是ESG（环境、社会及公司治理）崛起的原因之一。选择忽视ESG的公司将陷入困境。如果公司行为不负责任，不同的团体会攻击他们。员工会选择不在这些公司工作；客户会选择不与这些公司合作。成功的公司需要适应这种资本主义演变。

这也不是零和游戏。盈利不代表着一定要压榨员工或者破坏环境。领导者的责任是找到同时为所有利益相关者服务的方法，确保员工和客户快乐，同时也确保爱护环境。乔利还是拉尔夫劳伦(Ralph Lauren Corporation)的董事会成员，对于他们用回收的塑料瓶制作新的马球衫表示了赞赏。百思买也有一个回收计划：客户可以将任何电子产品带回百思买商店，无论是否在百思买购买该产品，都会免费回收。这给百思买带来了客流量，对企业和地球都有利。

新时代公司治理的必选项：以人为中心

十年前，很多人都认为百思买要破产了。乔利从很多分析师那里得到的建议就是简单的削减、削减、再削减：关闭商店，解雇很多人。但当时所有的实体店都是盈利的，可见关闭店铺并不是一个好策略。

乔利坚持认为，困境中的首要任务应该是尝试增加收入。即使在危机中，也总有增加收入的机会，比如专注于增强客户体验、确保价格具有竞争力等等。如果要削减的话，公司应该从非工资支出开始考虑。在他任职期间，百思买确实减少了20亿美元的成本，其中大约70%是非工资支出。就百思买的业务而言，如果可以通过与供应商合作或者改变包装的设计将相关支出减少50%，对客户来说是好事，对百思买的利润也有好处。

如果收入增长和非工资支出的削减还不够，那还是只能搬出裁员作为最后的手段。但裁员也有相对好的处理办法。乔利提到，“百思买裁员时曾告诉员工，你可以离开公司，我们会给你一份遣散费，但我们更愿意花时间帮你在公司内找另一份工作。”

与经济学意义上的核算方式不同，这种操作背后的根本理念是，员工不再是资源，而是想法、创新的源泉。

“公司的很多员工已经在我们身边工作了 5 年、10 年，他们有经验。如果我们在低谷的时候摆脱他们，在公司成功时招募他们，我们就会失去那种经验。人事方面的调整看起来很诱人，但有这个隐藏的成本，所以裁员应当是最后的手段。”最近，美国的大辞职潮中，很多人重新评估自己的生活，决定离开公司。

可见，公司不仅应该关注工作场所，还应当注重与员工的联系。百思买转型时乔利也接受员工建议，改进了公司文化。原来的百思买制度混乱、缺乏问责，这些都在提高员工绩效、改变管理系统后得到了改善。

乔利认为，公司应该确保员工在工作中获得最大的自我实现。除了薪水之外，大多数人的生活中还有其他驱动力：家人、朋友、社区，每个人的心中都有做善事的愿望。

员工最好的动力来自内心。

在好的公司里，每个员工都能感受到由内而外的、完成工作的驱动力。微软(Microsoft)的一位高管说过，要确保微软为你工作。今后的企业经营，需要创造一个“以人为本”的环境，让每个员工都能在工作中找到更深的意义。

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