8000多万人的小国，为何造出2300个世界名牌？（组图）

任正非在去德国考察时，遇到一个另他很震惊的现象，就是他在德国乡村随处遇见的一个农夫，可能都是全球某个生产领域的超级大boss。他们谈论的不是销售额的多少， 而是自己占世界多少份额，村办企业vs世界份额， 给他留下了深刻的印象。

就这是德国的隐形冠军，这样的企业在德国有1300多家，加上宝马、奔驰、西门子等汽车电子全球大牌， 德国大约2300多个世界知名品牌。 要知道德国仅有8300多万人口，8000多万人创造2300多个世界名牌，堪称奇迹。对于背后的宏观原因，很多研究机构和媒体已经进行了分析，在此我们不再赘述。重点从隐形冠军的视角，探究德国中小企业成功的秘密。

占领空余利基市场，成为细分领域的专家

如果你随机采访一个隐形冠军，问它是做什么的？那么有很大可能你会得到这样一个答案“我们是……方面的专家”，与此相类似的说法，我遇到过上百次。

当格哈德·克罗默还是蒂森可鲁伯的CEO时，他把“我们集中精力做我们能做到的”这句话当作座右铭，这说明不仅是隐形冠军，包括大公司也意识到专注的重要性。

“我们是小众的供货商……，并且打算一直保持这样”、“我们求深不求广”等言论显示，隐形冠军注重在长的价值链，而不是宽的价值链上，找到自己的定位，扎根下去。

比如特殊材料制造商康宁公司的首席财务官詹姆斯·弗劳斯曾发布声明：“我们特别专注于技术攻坚，因为我觉得我们不是特别擅长处理简单的事情。”如果你把精力集中于困难的事情，却有可能掌握竞争的主动权。

数据显示，隐形冠军平均有22年的市场领导经验，2/3的公司至少在5~10年间就做出过一次关于市场的里程碑式的决定，有一半以上隐形冠军在10年间做出过重大技术改进。

因为隐形冠军对市场的高度专注与稳定性，让客户感受到坚定的承诺，他们可以完全放心地和隐形冠军合作。

比如全球领先的医药包装公司Uhlmann表示“我们总是只有一个客户，并且将来也会只有一个客户，就是制药行业”；福莱希也有同样的说法“我们只做一样——但我们要做到最好”。

很多企业对于如何找到细分领域很疑惑，有一个策略是找到大企业的边缘业务，因为大企业的业务庞杂，边缘业务是其薄弱环节，这样的利基市场是隐形冠军的机会。

一家拥有47家国外公司的世界领先的润滑油生产公司福斯油品的董事长宣布，今后公司将更加注重采矿和汽车行业的润滑油，原因就是大型石油企业康采恩从这个利基市场里撤了出来。

还有一家生产吹泡泡玩具的公司，他们的泡特飞牌玩具出口到50多个国家和地区，其中美国和日本是其主要消费市场，原因就是这样小的利基市场不被巨头所关注，他们可以快速发育。

通常来说，一些隐形冠军所在的利基市场并没有很高的技术门槛，比如泡泡玩具、吸管、遛狗绳等等，那如何在竞争中捍卫自己的产品地位呢，4个策略：

多重专利保护

中国义乌双童的吸管长达20年都是全球第一，虽然吸管是个创新门槛不高的领域，但是双童囊括了全球2/3的吸管专利，很好地阻隔了后来的竞争者。

强大的品牌或标志

福莱希作为伸缩式牵引绳的开创者，占领了全球70%的市场，年销量超过2.5亿只，被普京总统使用，缘于它强大的品牌力。

与客户尤为紧密的关系和信任

隐形冠军因为没有大企业冗杂的组织结构，在面对客户时更加便捷、紧密，特别是很多企业家一直活跃在一线，了解客户的需求和痛点，维系信任关系。

经常更新设计创意

依托与客户紧密的关系，隐形冠军们总能第一时间做出创新，并且因为精简、扁平的组织架构，能够更快地落地实现，因而引领行业的发展。

打破增长天花板，实现价值全球化

如果说专注让企业成为细分领域的专家，要么随着而来的还有另一个苦恼，即市场狭小，可以想象泡泡机和吸管等市场是多么容易饱和被追赶，那怎样才能扩大市场呢？

全球化战略。

以前，全球营销是大企业的专属，贸易壁垒、复杂的法律系统、旅行的困难、融资和运输问题等，让建立一个全球性的业务系统如此困难和昂贵。

但是依托互联网和全球物流、金融体系的发展，让这一切变得越来越容易触及。世界上最大的快递公司UPS的CEO Mike Eskew这样描述这种转变：

我们看到很多中小企业正在努力地走向全球，在互联网上，它们看起来和其他企业一样强大，甚至比有些大企业势头更猛。

值得关注的是，对隐形冠军来说，全球化战略并不是伴随时间发展起来的，而是早期就已经确立的。

74%的隐形冠军表示，他们一开始就以出口起步；40%的隐形冠军称，公司成立的时候已经在海外设立子公司。

福斯油品公司的曼弗雷德·富克斯表示，“假如我们的企业没有很早开始并坚持国际化，现在不可能如此成功”。

生产枕头的世界市场领导者格罗茨-贝克特公司早在20世纪60年代就在印度开设了一家工厂；以35%份额领先全球的捻线机生产商Volksmann公司在1981年就进入了印度市场，全球化深刻地影响了他们。

对全球化战略来说，最重要的不是营销全球化，而是价值全球化。比如几乎所有的隐形冠军都在中国安家落户，因为中国不仅是极其重要的销售市场，同时也是越来越重要的生产基地。

《法兰克福汇报》在数年前曾报道称“中国就像一个巨大的星球，把许多小行星吸引过去”；“基本上，没有一家中小企业能够承受失去中国业务的严重后果”德国工商协会表示。

德国汽车制造厂商在中国大约有200个生产基地，这个数字在过去15年翻了3倍以上，但并不是只有大企业在中国有如此规模，还有隐形冠军。

比如Netzsch公司，泵/研磨和分散技术领先者，在中国有超过16个生产基地。Storopack，保护性包装的生产厂商，在中国的三个基地进行生产，公司2600名员工中，有超过1000人在中国。

这种现象背后的原因是企业和价值链向新兴国家转移。此时此刻的非洲、东南亚、中东等地区恰如彼时的中国，对于中国的隐形冠军企业来说，新兴市场是必须、首要占领的地方。

全球化战略是中小企业最好出路，虽然有很多地缘摩擦、政策管制等风险，但是对于减少单一市场依赖，打破天花板来说，是最有效的战略。

团队结构服从战略，事业部化、分散化

当你以全球化作为重要战略时，相应的组织结构就要调整与之相配，就像艾尔弗雷德·钱德勒所说“结构跟随战略”，每一种战略都有其最高效的组织。

而对于以全球化为目标、单一产品的隐形冠军来说，最经典的结构是职能型组织，这种组织的特点就是责任清晰明了。

比如，专业做牙用钻具的Brasseler公司，专业做拉链的Gottschalk公司等，他们在组织结构的方面的专注非常有利，可以使复杂的业务一目了然。

但是随着隐形冠军对新细分市场的不断开拓，市场间有重叠趋势，不同市场间的客户需求满足越来越难，如何解决这个问题？

事业部化。

隐形冠军所定义的市场，主要集中在应用领域或目标客户群上，那么想要转变组织，也要把重心放在这两者上面。

以伍尔特公司为例，它是较早针对目标客户群引入事业部型组织结构的先驱之一，早在1980年中期，公司在一些较大的国家就成立了独立的手动工具事业部，主要在木材、金属、建筑、汽车等工业服务领域。

通过这种组织变革，伍尔特具备了更多的竞争优势，比如在客户需求方面能够更加集中精力；在对外服务方面更能获得更多技术经验；在信息材料方面，还会制作更有针对性的宣传手册等。

这种结构的事业部不但带领公司进入井喷式的增长，而且更能使公司专注在一些细分市场上的精耕细作。

而对于想要打入的新的客户群或者引入的新产品，在组织上如何调整，迅速适应呢？答案只有一个：分散权力。

因此，隐形冠军在开拓新的业务或者新的目标客户群时，都会早早地建立权力分散、以客户为中心的组织结构。

比如，海瑞克公司在处理全新的立式盾构业务时，并没有将其编入现有的海瑞克公司里，而是单独成立了Herrenknecht Vertical公司。

而之所以这样做的原因，很多企业老板也跟我交流过，如果把这些新业务编入现有的组织架构的话，那这些新业务很快就会变成“没娘的娃儿”了。

因为每个新业务刚开始的时候规模总是很小，如果不单独精耕细作的话，在公司内部很难在那些大的业务里虎口夺食获得资源。

结语：

隐形冠军崛起的秘籍，除了时代给予的窗口彩票，更重要的是将那些所有人的熟悉的理论一以贯之，比如专注、贴近用户、全球化……，深入骨髓，化为行动的力量。

所有企业都应恪守这些准则，以此作为攀登隐形冠军高峰的基石，如此才能攫取世界制造王冠上的秘钥，成为真正的隐形冠军。