一个时代结束了，105岁的美林证券即将“消失”

“当一间机构开始走下坡路时，有件事情往往也发生了：它忘了自己从何而来。”

——约翰·柏格，Vanguard基金创始人

这是一个从大到零的故事。

在很多很多年里，以高举“看涨美国”大旗闻名的美林公司，都是华尔街的第一大投行。它带领金融行业从华尔街走向主街，管理的客户资产一度高达2.2万亿美元，拥有超过15000名经纪人。

一切终结于那名黑人CEO。把美林相对还不错的一手好牌输清的斯坦利·奥尼尔，因其非裔身份被视为“华尔街新篇章”的象征。但他没有翻好这一页，反而一把火烧了它。

他蔑视美林的传统文化，驱逐老人，粗莽地进军高杠杆高风险业务，把创始人警告的“负债过高是愚蠢的做法”抛之脑后。奥尼尔眼红高盛的高利润，但在高盛默默减少对抵押贷款的风险敞口时，美林的风控团队被晾在一边。最终房地产泡沫破灭，还未迎来百岁生日的美林，在巨额亏损下卖身美银。

在2019年2月25日，美银美林宣布，将从其部分业务中删除“美林”（Merrill Lynch）的名称，逐步淘汰这一历史悠久的品牌。在这105年里，美林从华尔街走向主街，走向全世界的大街小巷，最终走向了虚无。

美林大事记

1914年：Charles Merrill成立美林公司，Edmund Lynch加入。

1958年：美林公司更名为Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith。

1964年：美林收购C.J. Devine，成为固定收益证券自营商。

1968年：美林收购Hubbard, Westervelt & Motteley，进入房地产行业。

1971年：美林公司在纽交所上市，同年提出“美林看好美利坚！”口号。

1988年：美林连续10年成为全球最大的股债承销商。

2006年：美林买下First Franklin Financial公司，大举进军次级抵押贷款市场。

2007年：美林总共进行225亿美元资产减记，当年股价下跌41%。

2008年9月15日：美国银行同意以美股29美元收购美林。

2013年10月1日：美国银行正式解散美林，美林不再作为法人实体存在，商标名称继续沿用。

2019年2月25日：美银美林宣布，从其部分业务中删除“美林”名称。

01

1914-1938：属于Merrill和Lynch的起家阶段

Charles Merrill，来源网络

1907年：Charles Merrill来到纽约，在一家纺织公司工作。他在曼哈顿23街的基督教青年会里，遇到了正在寻找舍友的Edmund Lynch。这两名刚从大学毕业的22岁的年轻人成为了朋友。

当时的股市只属于一小部分人，管理混乱，内幕交易遍地，普罗大众在华尔街几乎没有任何存在感。但Charles Merrill很快意识到了美国金融市场的潜力。他在Burr & Company的债券部门接受了初步的培训。

1914年：当年1月，Charles Merrill成立了属于自己的公司，并说服Edmund Lynch加入了公司。美林公司诞生。

Edmund Lynch，来源网络

1915年：公司更名为Merrill, Lynch。美林迅速壮大，并在金融界挣取了良好声誉。一直到1920年代，美林公司都充分享受着经济繁荣的利好。

Merrill持续着自己的理念，希望将当时只属于华尔街的交易推广到大众中。他整理公司资料，印发广告，雇人在纽约城里夜以继日地发宣传资料。1919-1929年间，美林公司承担了约75只股票的发行工作。当时美林就已经是华尔街最会做广告的公司，这也为日后“从华尔街走向主街”打下了基础。

不过Charles Merrill没有放松警惕，早在1928年，他就向客户提示了经济下行的风险，并且频繁减仓。他甚至找到了时任总统柯立芝，不过后者没有听进去。

1929年大萧条来袭时，美林公司已经精简了业务，投资了低风险资产。但在那之前，Merrill都被认为“一定是疯了”。他甚至去看了五六次心理医生，医生告诉他，自己听从了他的建议，“我的账户里已经一只股票都不剩了”。

1930年：美林公司将零售业务（即经纪业务）出售予E.A. Pierce公司，专注于投行业务。买家E.A. Pierce野心勃勃，希望借着经纪萧条收罗一批高质量的证券经纪公司，在未来大赚一笔。

然而和其他经纪商类似，Pierce在大萧条年间挣扎，1939年，Edward Allen Pierce劝说Charles Merrill再次加入零售业务。1940年，美林买下了E.A. Pierce公司，随后再并购了Cassatt和Fenner & Beane两家投行。

1938年：Edmund Lynch病逝，为重组业务、适应法规，美银美林去掉了公司名中的逗号，即从Merrill, Lynch更名为Merrill Lynch。

在美林的前二十年里，Merrill虽然以大胆新颖的作风扬名华尔街，但他在连锁企业的投资要更加出名。而Merrill当时的合伙人Lynch扮演的是“刹车”角色。对于Merrill的大胆想法，讲原则的Lynch往往不予苟同。

在Merrill看来，Lynch是他绝妙的合作伙伴，但Lynch的态度却没有那么热烈。在Lynch逝世前的几年里，他已经淡出了公司的日常业务，甚至鲜少与Merrill沟通。即使Merrill在大萧条前坚决减仓的决定最终被证明是英明的，持反对意见的Lynch也没有表现出一丝谢意。

一直到Lynch去世，渐行渐远的二人都没有修复这段关系，但他们的名字却在大众心中紧紧绑定，直到今天。

02

告别Lynch，迎来Smith

Charles Merrill和Winthrop H. Smith，来源网络

1940年：告别Lynch，美林公司也启动了新的变革。40年代是现代美林证券的开端。Merrill和Lynch的时代过去了，Merrill和后来的合伙人之一的Winthrop H. Smith携手实现了“从华尔街走向主街”，这也是美林公司上世纪初最大的贡献之一。

可以说，虽然美林公司的名字由“Merrill”和“Lynch”组成，但对美林公司真正影响深远的，是Merrill和Smith。后来挂在美林董事会会议室里的，也是Merrill和Smith的肖像。

1940年起，美林开始发布公司年报，成为当时的先驱者。美林不是第一个发布年报的公司，却是第一个把年报制度的影响力传播开来的公司。当时的亏损逼迫美林调整人事、改变佣金制度，但也为其挣得了良好名声，其奖金制度对后来的华尔街也产生了重要影响。

考虑到新近并购了Pierce公司，美林公司又有了新的名字：“Merrill Lynch, E.A. Pierce & Cassatt”。当时Cassatt在美国的知名度更高。15个月后，公司的名称再次改为“Merrill Lynch, E.A. Pierce, Fenner & Beane”，这个冗长至极的名号衍生出了不少绰号，例如“查理·美里尔和他快乐的伙伴们”“失踪人口局”等，《纽约客》当时还调侃，“别问我‘Cassatt’去哪里了”。

从华尔街走向主街

Charles Merrill一直坚信，有必要为广大个人投资者提供投资建议。上世纪40年代起，他的这一愿景终于开始得到大规模践行。

美国的证券交易委员会在1934年成立，当时的美国联邦政府希望恢复人们对股市的信心。尽管经济在复苏，股市也在反弹，但是股票经纪行并没有因此受益。1937年起，纽交所的交易量连续六年下滑。一直到40年代初，公众对股票经纪人仍然高度不信任，50%的民众都认为富人会比穷人获得更好的金融服务。

进入40年代，美林整合了Pierce的零售资源，Merrill前二十年在连锁店的经营经验也派上了用场。Merrill开始发展中产阶级的股票投资市场，提出了“客户利益至上”，一改此前华尔街在大众心目中的骗子形象。美林用年报披露的形式提高信誉，加大广告投入获得知名度，并培训股票经纪人、改变薪水制度，来提供更好的服务。

美林延续了此前的广告传统，并突破了金融界此前古板的信披模式的报纸广告，开拓了软文的形式。Merrill相信，如果人们不了解股市，他们就不会参与到其中来。二战结束后，美林在1946年推出了“如何阅读一份财报”，在1948年推出了“如何投资”。同在1948年，美林在纽约时报上刊登了一整版六千字的“关于股票和债券，每个人都应该知道这些”，面向大众普及资本市场。

占据1948年10月19日《纽约时报》最后一版的这篇传世广告，来源：《纽约时报》

这一带有教育意义的广告，堪称史上最有名的金融广告。广告发布后美林收到了超过5000份信件，甚至有来信者在信中直言，“我是学经济的，却完全不懂股市。” 二战后新兴的中产阶级因此留意到了美林。在接下来的10年里，这篇文章被重印了3000万份，不断发放给美林形形色色的客户们。

1949年2月，美林旧金山办公司为女性举办了投资研讨会。官方的介绍提到，在研讨会开始之前，超过800名女性排起了长队。

1955年，美林在纽约第71街举办的为期一周的“如何投资”的活动，吸引了超过10万人。美林其后在纽约曼哈顿的大中央总站设立了一个咨询中心，发放小册子。

但是华尔街瞧不上美林的这些努力。他们揶揄着美林“我们人民”的口号，对“从华尔街走向主街”的目标不屑一顾，嘲笑Merrill在他的广告伙伴们身上花了太多时间——他做的一切都是错的。只不过，美林四五十年代的这些努力，真实地奠定了美林在20世纪的规模基础。

同一时期，美林还推动了对现代美国金融业意义重大的一项变革——奖金制度。长久以来，经纪人的酬劳都是通过在每一笔中抽取一定比例的佣金得到，也正因为这一点，1937年以来交易量节节下滑，一大票股票经纪人没有了收入来源，才会被迫离开这个行业。

美林的Ted Braun提出，经纪人不再收取佣金，而是收取固定的、反映其对公司盈利贡献的工资。这也与“客户至上”的理念更加契合，经纪人给客户提供的建议可以更好地基于客户利益，而不是单纯为了提高交易量。Merrill对此心存疑虑，但Braun成功说服了他。

“Ted躺在他的椅子上，轻松地说，‘这项建议是我所有建议的基石。如果你不接受它，那我们也没什么可谈的了。’”Merrill忆起这件事情时曾如此描述。

“我记得我明确告诉Ted Braun，我不会为一家不付佣金的公司工作。” Merrill坦言，这是Ted Braun给出的最难让他接受的建议但是在1954年，也就是Merrill逝世两年前，他承认，奖金制度是美林所有的政策中最重要的一条。

03

后·Charles Merrill时代

1956年：Charles Merrill逝世。当时美林已经有122间办公室，5800名雇员，营收8350万美元，利润1800万美元，是华尔街最大（也几乎是利润最高）的公司。

美林已经实现了Merrill的梦想，成为了美国第一个真正家喻户晓的经纪行。当时纽交所的零股交易（少于100股的交易）中，有20%都经手美林。整数股交易中则有12%来自美林。

1958年：美林公司更名为Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith。次年，该公司的营收创下当时纪录新高的1.3亿美元。这里的Smith也就是Winthrop H. Smith，而这次的这一长串人名，知名度也要更高。

次年起，主任合伙人Winthrop H. Smith出任首席执行官。

1960年：美林开设了在伦敦的第一间办公室，四年后开设了在东京的第一间办公室。在新任CEO Michael W. McCarthy的带领下，60年代，美林公司开始了业务多元化和国际扩张，增加了20个海外办事处，尤其专注于欧洲业务。

1971年：美林在纽交所上市，成为第一家上市的投行。在当年世界大赛（美国职棒大联盟举行的总冠军赛）的转播期间，美林打出了那句著名的标语：“美林看好美利坚！”（Merrill Lynch is Bullish on America !）与之对应的美林著名的蓝色公牛标志在1974年面世，即使是在2019年美银宣布将淡化美林商标后，这个公牛的标志还在持续沿用。

1971年，Donald T. Regan就任美林CEO。一直到Regan就任，后Charles Merrill时代的美林和原来的美林区别仍然不大，美林延续着零售业务主导的风格，借助强大的广告和对员工的培训，继续扩大在中产阶级中的影响力，并扩展到了海外。

美林公牛，来源：美林财富管理

“美林母亲”

美林曾经有一个昵称，也就是“美林母亲”。

这一昵称源自美林对员工母亲般的培训，它至少可以追溯到1972年，并在90年代广泛传播开来。不过，美林对经纪人和分析师的培训早在1940年代就已经开始了。

可以说，一直到2001年，美林母亲的文化都是美林的核心支柱。

美林对员工的关怀程度不亚于对客户的。它提供了华尔街一流的培训服务，经纪人们都尊重美林的“基本原则”，也就是刻在美林纽约总部大楼外墙上的“客户至上、尊重个人、团队合作、公民责任、诚信正直”。

美林的员工，也在这里找到家一般的归属感。美林建立起了多个渠道和平台，员工一同纪念公司的创始人，探讨传奇美林的文化传承。在这种口口相传中，美林的文化得以深入人心，凝聚力也因此得到增强。

在美林母亲精神的带领下，雇员以客户的利益为先，他们的身上流淌着诚信自豪的血液。美林母亲的文化对客户也很有吸引力，他们觉得美林是一个包容而有趣的组织。

毫无疑问，美林母亲的文化，是成就伟大美林的关键。当然，这也让美林员工的跳槽遇到了一些困境：客户认定的是美林的名头，而不是经纪人，所以员工本身并不具备强烈的号召力。

60年代的美林仍然延续着创始人精神，但是来到70年代，在Donald T. Regan的领导下，美林上市，并开启了业务多元化。在纽交所上市使得美林成为了真正意义上的“最大投行”——不仅是雇员数目最多，资产负债表规模也扩大了。美林也不再局限于零售业务，进军多个领域，成为“金融超市”。

1974年，美林买下了Family Life Insurance Company，进入保险行业；1976年，美林资管创立。这将是日后资管行业的一大巨头，后来与贝莱德资管合并。

1980年：美林的营收达到30亿美元，利润达到2.18亿美元，创下当时的纪录新高。同年，时任CEO Donald T. Regan离职，受时任总统里根任命，赴任财政部部长。

1986年：美林出售了房地产经纪业务，1984年上任的CEO William A. Schreyer希望精简业务，专注于投行和零售业务。当年利润再度创下当时的纪录新高，达到4.53亿美元。

Schreyer认为，房地产不是美林的大势所趋，国际投行业务才是美林的未来。1993年，美林成为第一个在中国大陆设立代表处的美国投行。

邓小平和Donald T. Regan，1978年，来源：美银

1987年：当年4月，美林的抵押证券交易考虑欠周，创下了华尔街单日亏损纪录——3.77亿美元。当年10月还碰上美股大跌，美林利润剧减，被迫冻结薪资、降低福利并裁员。这促使了美林风控体系的发展。

美林的精简计划仍然在推进。营收规模和资产都在稳步增长，但股本回报率一直落后于行业，尾大不掉被认为是主要原因。1989年到1991年间，美林的雇员总数从48000名减少到37000名，还砍掉了一些不盈利的机构，实现了成本压缩4亿美元的目标。

1988年起，美林连续10年成为全球最大的股债承销商。

2000年：互联网泡沫后，美林再次削减开支，裁员，搁置非核心业务，出售抵押服务和能源交易业务。总体而言，规模和业务多元化保全了美林，让这家投行在动荡中得以跑赢多数竞争对手。当年美林的营收同比上升41%，再次创下纪录新高的38亿美元。

但是，想要延续辉煌变得越来越难，科网泡沫破灭、线上自助交易兴起，一方面是宏观环境的不景气，另一方面金融服务业的竞争也异常激烈，美林亟需寻找新的增长点。

传统的零售业务规模基础仍然是一份坚实的遗产。只不过，后来的管理者对这份遗产不那么感兴趣，在高风险的抵押贷款市场上将其挥霍一空。

04

掘墓人大权在握

Stanley O'Neal，来源网络

2001年：Stanley O'Neal，斯坦利·奥尼尔，成为美林总裁。他很快架空了CEO，并在次年取而代之。

在奥尼尔担任总裁后的18个月里，美林行政委员会中的另外11人全部离开，或者是主动辞职，或者是被扫地出门。很快，奥尼尔彻底掌握了美林，和他那对毫不理解美林文化的团队一起，启动了掘墓行动。

2002年：奥尼尔成为CEO后，很快对过度扩张的美林开启了大刀阔斧的裁员。瘦身改革在一开始取得了明显的成果，2002-2006年间，美林公司的净利润从25亿美元增长到75亿美元，奥尼尔也成为华尔街新星，他的收入在2003年超过了2800万美元。《财富》杂志报道称，美林股东对给予奥尼尔高薪“眼睛都不眨一 下”。

但在这段时间内，奥尼尔治下的美林也“落入俗套”，和花旗、瑞银、瑞信、雷曼等一样陷入了“嫉妒高盛”的魔咒。奥尼尔和他新组建的团队急切地希望转型，在财报等公告中广泛传播“新美林”的口号，希望把美林打造成又一个高盛。

奥尼尔对高盛的仰慕在一众投行中尤其突出。他眼红高盛的高利润，带领美林进军原本不擅长的抵押贷款，无视风控团队的警告。

2005年：美林并不是担保债务凭证（CDO）业务的领军者。一直到2005年，美林才开始介入这一业务。

“我们有合适的人才，良好的风险管理和控制。”Stanley O'Neal这么评价美林。带着这份信心，2005年1月至2007年1月期间，美林收购了十几家与房地产抵押业务相关的公司和资产，资产负债表上增加了将近3400亿美元资产，多数都是有毒资产。

奥尼尔此言或许没有错，只不过1987年以来运行良好的风控体系，在美林的重要性越来越低，风控人员给出专业的建议，但决策者根本不听。

摧毁美林文化的影响终于开始盖过头几年的利润增长，接下来的2006年和2007年是美林人才流失最为严重的时期，也是美林犯下致命错误的时期。

2006年：当年9月，美林以13亿美元买下了First Franklin Financial 公司。这是一家住房抵押贷款机构，美林希望借此扩大自己的抵押贷款和第三方客户的业务规模。美林的资产负债表上多了数十亿美元的抵押贷款。当时这笔13亿投资被认为代价过于高昂，只不过高昂的代价远不仅于此。它让美林公司成为了一年后的次贷危机中，最大的受害者之一。正是因为这些抵押资产，百年美林最后被迫卖身。

在当时的大环境下，美林的失误不能算罕见。当时美国的前五大独立投行无一幸免，排在第四的雷曼破产，排在第五的贝尔斯登被摩根大通收购，高盛和摩根士丹利转为银行控股公司，吸纳储蓄来获得流动性，摩根士丹利还向日本三菱UFJ金融集团出售了21%的具有投票权的股票，后者因此成为摩根士丹利的大股东。

但是，失误不罕见，并不代表不能避免。就在美林买下First Franklin Financial后不久，高盛就开始减少对住房抵押贷款的风险敞口。这也是当时二者最重要的区别：美林在激进扩张，高盛已经意识到了危险。更何况，从美林传统的客户至上等五项原则的角度出发，向无知的大众兜售高风险高杠杆产品，原本就是违背创始人精神的行为。Charles Merrill在大萧条前频繁提示风险，强调负债过高“是愚蠢的做法”，这种观念灌输给了历任美林管理者，唯独奥尼尔没有听进去。

美林不是没有强大的风控，当时负责美林房屋抵押债券业务的Jeff Kronthal坚决反对这笔收购，认为美林对担保债务凭证（CDO）的暴露已经过高。他的建议很明显没有被采纳，而他本人也惨遭解雇。

在那以后，美林仅剩的风控人员也接受了边缘化的宿命。他们迷茫地看着账上大规模的CDO资产，彻底闭上了嘴。用美林前员工的话来说，交易员和风控员工的争吵，根本就是“孩子在闹口角”。

2007年：当年10月，美林证券驱逐了Stanley O'Neal。Stanley O'Neal 在未经董事会同意的情况下，擅自与Wachovia公司磋商并购事宜。

2008年：美林的亏损在截至6月的财年里高达192亿美元，信用损失高达400亿美元。美林不得不出售风险资产，并从主权财富基金和其他投资者处寻求资金。

奥尼尔被驱逐后，美林董事会请来了高盛高管John Thain收拾烂摊子。但美林已经积重难返，甚至卖出了持有的20%彭博股权，筹得45亿美元。而且，贝尔斯登已经卖给了摩根大通，破产边缘的雷曼也在椟中求善价，如果美林不快一些下定决心，最后的白马王子美国银行，说不定就不要自己了。

2008年9月15日：美国银行与美林公司达成协议，前者以每股29美元的价格收购后者。雷曼也在这天宣布破产。

时任美银CEO Ken Lewis（右）和美林CEO John Thain，来源：美联社

时任美银CEO Ken Lewis（上图右）笑开了花，但美林绝对不能说不高兴。毕竟美林联席总裁Greg Fleming一开始和美银谈的是每股30美元，背地里已经被告知做好每股3美元的准备。而且摩根大通CEO Jamie Dimon最初坐在谈判桌前时，桌上那份合约里写明了对面的贝尔斯登每股只值2美元。

美银在2009年1月1日正式接管美林。美林出售给美银后，仍然在相当长的一段时间内（10年之久）保留了Merrill Lynch的名号。一直到2019年2月25日，美银美林宣布，将逐步淘汰“美林”这个持续了104年的名号。

他冷酷 他无情

Stanley O'Neal，斯坦利·奥尼尔，是第一个没有经纪人经验的美林CEO。2002年，时任CEO David Komansky离职，奥尼尔兼任CEO，并在2004年成为美林董事长。

奥尼尔坐上美林的最高位置，被认为是华尔街开启新时代的象征。出身黑奴家庭的他毕业于哈佛商学院，是第一个在华尔街担任CEO+董事长的非裔美国人。他在1986年离开通用汽车加入美林，成为一名垃圾债交易员，90年代初负责美林的杠杆融资部门，1998年至2000年担任CFO。

奥尼尔主张大刀阔斧的机构改革。他裁员，出售部分国际业务，关闭不盈利的办公室，做一切看起来可以提高效率、增加利润的事情。在执掌美林的头三年里，他砍掉了24000个岗位，关掉了南非、加拿大、澳大利亚、新西兰和日本的业务，把美股的交易量降低了75%，几乎取消了商业票据、短期融资和机构债券的承销。这种前所未有的瘦身计划，远远超过80年代 Schreyer时期的裁员。

与此同时，奥尼尔还进行了大幅的内部人事调整。他赶走了自己所有的主要竞争对手，几乎所有老班子的高管都离开了美林，组建起了自己的顾问团。年期的班子在美林中没有明显的内部影响力，也和传统的美林文化没有多么深厚的羁绊。

奥尼尔毫不掩饰自己对“美林母亲”文化的不屑，认为只这给公司带来了任人唯亲，这非常不得人心。奥尼尔在美林的20年里，一直以冷酷无情、精于打算的形象示人，也没有几个朋友。甚至有人将美林的新领导层描述为“塔利班”，而奥尼尔本人则收获了“冷漠”“冷酷”“毫无激情”等评价。

或许正是因为对美林文化嗤之以鼻，奥尼尔才会顺利在任期内将“从华尔街走向主街”的美林，转变为一个背负大量不良资产的美林。当时的美林向毫无戒心的大众出售抵押贷款支持证券，这与传统美林的理念背道而驰。奥尼尔急于将美林变为另一个高盛，丢掉了零售业务的基础，向着高风险的杠杆业务一路狂奔。

“在高盛高管纷纷取消假期去处理次贷危机的时候，奥尼尔常常待在高尔夫球场，独自一人一轮又一轮地抡杆。” All the Devils Are Here一书曾提到。很难想象CEO本人对抵押贷款的风险完全不知情，只能说，冷酷的奥尼尔与美林母亲的温情格格不入，才让他一次又一次地忽视风险。

奥尼尔的辉煌在2007年10月5日的资产减记那里戛然而止。当时的首席财务官Jeff Edwards在沟通后决定，向投资者披露，因次级抵押贷款和CDO资产带来的“额外”（incremental）45亿美元的减记。

奥尼尔对公告的这一措辞的变动并不知情。他大发雷霆，认为这显得公司不知道问题有多么严重，而公司应该告诉投资者，问题已经在美林的掌控之下（但事实上这次减记规模还要更高，达到84亿美元）。《财富》杂志的报道曾提到：

早上9:06，公告在互联网上发布。9:07左右，奥尼尔打给了总会计师Eric Heaton，向他咆哮着，质问是谁加入了“额外”这个词。通常冷静而务实的颇有风度的奥尼尔，激动地使用着类似“fuck”的词汇。

即使是在2001年的“911”事件中，奥尼尔也没有失常至此。从那一天开始，奥尼尔不再是原来的那个奥尼尔了——他做出了一个终结自己职业生涯的决定。

10月18日，奥尼尔找到了副总裁Greg Fleming，问他是否还和美联银行（Wachovia Bank）的CEO Ken Thompson有来往。Fleming 给出了肯定的回答，奥尼尔让他去问美联银行的CEO，是否有兴趣进行战略并购。

几周前，奥尼尔还接触了美国银行的CEO Ken Lewis。当时美林的状况看起来还过得去，所以奥尼尔也没有急于将美林以1000亿美元卖给美银——是的，当时谈的价格还是1000亿美元，最终美银买美林只花了约500亿美元，每股29美元。

Fleming很快就采取了行动，在接下去的两天里接触了美联CEO和CFO。美联的CEO也很有兴趣，表示自己会向董事会提起这件事情。

美林的董事并不同意。对于美联来说，这是百年一遇的收购全球闻名的金融机构的机会，但是对于美林董事来说，“像可口可乐一样有名”的美林，不想和美联坐在一张桌子上，而且他们对没有事先知晓这一提议感到愤怒。

奥尼尔和Fleming都向董事们强调，这只是一个提议。但是美林董事无法接受这种擅自行动，董事会决定驱逐奥尼尔。11月1日，奥尼尔离开了美林，但还是以“退休”这种相对体面的方式——他还带走了价值约1.61亿美元的股票期权和退休福利。

终结了美林之后，斯坦利·奥尼尔再也没有受雇掌管一家公司。

后  记

对于百年美林的由盛而衰，我们或许会提出这样一个问题——在美林传统文化遭到威胁的时候，为什么没有人站出来，捍卫“美林母亲”？

“这些董事把自己的董事职位与薪酬看得比公司讲诚信、讲尊敬的文化更重。他们被短期利润蒙蔽了双眼，无视美林将要介入的高杠杆和高风险的业务，并允许一小撮贪婪之辈摧毁了一个业界传奇。”Winthrop H. Smith的儿子，同时也是奥尼尔掌权前的美林高管Winthrop H. Smith Jr痛心疾首地在他2014年出版的《美林传奇：百年兴衰录》一书中如此评价。在他看来，董事会的不作为，是纵容掘墓人斯坦利·奥尼尔的重要原因。

但从另一个角度出发，在奥尼尔当上总裁后的18个月里，11名原高管悉数走人，或者在报纸上看到自己被解雇了的消息，或者像Winthrop H. Smith Jr那样无法与他共事。

不是没有人留在美林，也不是没有人对奥尼尔进军高杠杆提出了警告。只不过，奥尼尔一开始的业绩表现上佳，侵蚀传统文化的影响短期内并没有体现出来。到最后，提出反对意见的高管被辞退，员工们也都不敢有任何非议——他们需要这份工作。有些受不了的风控人员选择离职，有些选择闭嘴，还有些干脆转行做交易员。

在1993年至2001年担任美国证监会主席的Arthur Levitt曾经评价称，美林是整条华尔街上唯一拥有“灵魂”的公司。回到文首Vanguard基金创始人说的那句话：“当一间机构开始走下坡路时，有件事情往往也发生了：它忘了自己从何而来。”美林的经验完美地证明了这一点，21世纪的头几年里，美林丧失了自己的灵魂，最终丢掉了自己的地位，丢掉了自己的名分。

如果当年坚持美林原则的那些高层，能够留在公司、旗帜鲜明地捍卫传统，如果奥尼尔时期的董事会，目光能够长远一些，事情说不定，会有些不一样。